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广告公司的经营（下）
作者：佚名 时间：2004-11-29 字体：[大] [中] [小]
3. 行业成功的因素是什么？
我认为很多全世界有名的公司（包括奥美）之所以成功，事实上只有一个因素，就是这个广告公司必须有好的创意作品。这个道理很简单，因为你的广告作品在市场上有效，客户的生意就会增长，他会花更多的钱在这上面，你的收入就会增加。其它的客户看到某一个品牌做好了，会问是哪家广告公司做的，他就会来找你。
一家广告公司的创意作品只有效是不够的，它必须同时有社会的影响力。它可能会得奖，可能会被报纸谈论，逐渐地，会有很多人注意到你的公司，好的员工会想要加入你的公司。比如奥
广告公司经营是一件很单纯很单纯的事，只要你能够做到这一点，你的公司就会成功，创意是广告公司的生命。
但要想把这些事情做好，那你就必须要有正确的、好的员工加入。
这就是一个大问题，到底什么才是正确的？在奥美我们经常讲5种特性：第一是奥美人必须要有好奇心。我看到一个不好的现象，有些4A公司的人只生活在他的公司里面，然后用公司里的团队来判断提给客户的东西，这是很可怕的事情。因为我们诉求的对象是很多样的，尤其是中国这么大，如何去判断你所诉求的对象？广告公司的人必须具有很强的好奇心。每个人有不同的方式去培养和满足好奇心，我认为不错的方法是持续不断地去看一些小说，小说经常把最根本的东西阐述得最好。对奥美人的第二个要求是必须要有丰富的知识，这点就不多说了。第三是必须要有团队的能力，因为广告公司的作业基本上都是靠团队来做。第四就是必须要有开创性，就是有能力产出能帮助客户生意的想法，不只是帮客户去做传播。最后一点是必须要有弹性，广告公司是一个小灾难不断的行业，时而被客户骂，时而客户变动，时而我们执行作业的环节出了问题，会有许多点点滴滴的东西让你有挫败感。但是遇到挫折时，你必须要有能力很快地恢复过来，所以是需要有弹性的。同时要小心，在这个行业做久了之后，这些小灾难及不断的挫折会成为你生活的一部分，你就没办法去其它行业做了，因为其它行业相较之下，没有那么多的小灾难。这就是我们所讲的，做广告必须有一部分的血是坏掉的，才会在这个行业继续做下去。这些是奥美对人的要求原则。
原则是很容易讲的，最大的问题是你如何分辨。 记得我们的创办人大卫·奥格威先生在30年前曾经讲过，奥美发展得还不错，创意不错，培训也不错，但是唯一有一件事情基本上没有进步过，就是如何找到好的人，包括怎么面谈，怎么发掘正确的人，请他进奥美。 到现在为止我觉得我们也没什么进步。我们曾寻求很多专家、学者的帮助，形成一些方法，但是收效不大。广告这个行业，你可以讲原则，但是真正面对判断的时候，还是只能靠直觉，这是很大的风险。以我个人的经验来说，20多年里，我招了很多人，我的失败率大概是５０％，所谓成功就是说他继续在这个行业呆下去，即便不在奥美，去其它公司也做得不错，我找１0个人约有5个人是判断错误的。假设我能够降低我的失败率，10个人中有8个是正确的话，我相信奥美今天绝对不是现在的局面。所以必须在经营管理上想办法去降低这种困难。
如何做呢？试用期是非常重要的。你没有办法靠几次面谈来判断他是否正确，必须靠试用。试用期有三个月, 也有六个月，因人而异，但试用必须严格地去执行，必须事先就沟通清楚。然后设法做到这个公司只有二种人（没有第三种人），一种人是要被解雇的，另一种人是要很积极地去培养的，看他的能力，看他的发展，你帮他规划，让他有不同的培训，让他把他的工作做好。当然这是比较理想的状态。如果你是主管或是广告公司的经营者，想想看，你的公司是什么样的？可能大部分人处在一个搞不清楚他究竟是该被解雇还是不能被解雇的模糊地带，如果你能够减少处于这一模糊地带的人，你的公司一定是一个好公司。
解雇在广告公司是非常非常关键的，因为在解雇人的时候你就会很清楚示范出你要找的是什么样的人。我个人有一次惨痛的教训，是在国泰建业广告公司（台湾奥美的前身），国泰建业是当时台湾至少前十名的广告公司，是台湾一个很大财团的子公司，这个集团公司做房地产、金融、保险、食品等各种各样的行业，所以国泰建业根本就不需要做集团外的生意，因为集团内的工作都做不完。那时我被要求加入的时候，那家公司的企业文化跟银行一样，虽然是做广告，但那里的人的长相、在公司里面走路的样子都跟银行的人差不多。我觉得很奇怪：这个公司怎么能够生存呢？因为他的客户不会把他开除，他的客户都是集团内的。那时他们找我去，同时还有一个副总，当时80人的公司，大概半年之内我们开除了60个人，又补进来约40人，第二年我们的公司翻转过来了，变成一个真正的广告公司。整个过程很辛苦，还有人找黑社会的人来威胁我们，但你不能怪他们，他们已经呆了十年没有人告诉他们他们不适合做广告，所以当我跟他们讲你根本就不能做广告时，他们不只是生气，还很挫败，但令他们最生气的是：你凭什么告诉我这些？
这个经验让我很深刻地体验到评估是很重要的，要每一年去定期评估（当然评估亦该是经常性的），你必须要有制度化的评估，告诉他到底做得好不好，哪些地方需要改进。
这就意味着公司要有高的标准。广告公司一定要有高的标准，你可以尝试把它写下来，但是光写下来是没有用的，因为高标准经常都是原则性的陈述，必须要资深人员去示范，你必须要阐明好的创意人员、好的创意作品是什么样的，必须在公司内可以点名举例。高标准必须是每天有人在示范，这样的高标准才能算是成立的。
士气是重要的。士气的培养需要一些活动，需要一些激励的方法，但最根本的是必须要有很清楚的、很大胆的方向来告诉你的员工，并且你的资深团队要有共识。我遇到的把这个写得最好的公司就是耐克，那时他们在２０世纪６０年代设立公司的目标，就是打败阿迪达斯，非常明确而且又很大胆，那时候耐克还是一个很小的公司，现在他居然做到了。
还有一点就是工作环境。我个人非常相信在公司经营上，硬件的工作环境是非常重要的，你必须把你公司的硬件环境设计跟你所要执行的系统和制度或是策略做某种程度的结合。比如说奥美，我们在许多年前有一个想法，在全球公司的装璜上把所有的房间都拆掉，没有一个房间，只有一些会议室，希望去消除奥美不同公司之间的界限，把它结合成一个整体，因为奥美不只是广告公司，我们还有互动行销、公关、客户关系管理、促销、企业识别……，有各种各样不同专长的员工。同时我们还很强调主管和公司员工之间的平等，这一点必须体现得很直接。像我们的上海办公室，包括我在内都没有房间，都只是一个桌子，区别就是我的桌子比较大一点，其它人的比较小一点，下一步我们要把每个人的桌子（包括我的）做成一样大的。我们只有财务主管有房间，因为财务上有现金、财务帐。这样改的时候，你所要传达的讯息是非常明确的，你希望沟通是平等的，你希望团队是有共识的。
举一个例子：我所在的台湾地区的国泰建业广告公司，１９81年跟奥美合作，１９85年跟奥美合资，几年之中我们接受所有奥美的培训，然后开始采用整个奥美内部系统的管理，按照奥美的方式做。这在当时起了很大的反弹，很多人都说老外的东西不适合我们呀！我们说先跟着做一段时间再来批评，毕竟广告在欧美已经有100多年的历史了，那时候在台湾地区不过是30、40年左右，而且那时台湾地区较倾向使用日本广告的做法。奥美在台湾最早采用美国的系统，那时有很多争论，包括内部的流程、工作怎么做，讨论来讨论去。我们在１９85年正式更名为奥美，在１９86年年初从旧的地方搬到一个新的地方，搬家三个月之后所有的这些内部批评都没有了，我那个时候真的很惊讶，当你把CI做得很具体，落实在装璜上、作业上，而不只是一个标识造型的改变时，CI是会影响所有员工的行为的。一定要抓住搬家的机会，因为搬家对我们来讲花费是很大的，我们不可能常常搬家，应该利用搬家去做一些改变，让你的硬件设备和你所要执行的内部系统和公司的原则结合在一起，把正确的东西留在我们日常工作的环境里。
4. 失败的原因是什么？
在我看来很多广告公司失败的原因亦只有一个。大部分成功的广告公司都是像我刚才讲的，他们有很多杰出的作品，客户也跟着有很大成长，他得了很多奖，有了很多客户，也赚到了钱。就会渐渐越来越往内看，失去改变的能力，不会去倾听客户的需要。尤其是在中国，客户的改变是非常大的，当你没有能力去听客户需求的时候，你的公司就会逐渐走下坡路，当你真正想改的时候已经来不及了。
前面讲的这些经营的原则是否在太平盛世或者是整个环境比较好的时候才有用？1997年我们在香港碰到很大的危机，香港的经济环境非常不好，客户的预算下降得很快，从花1000万到可能不花钱，造成我们公司经营上的困难。台湾地区也是，台湾地区大概是在1998年也是整个成长停滞。在大陆是在1998年年底到1999年变化很大，多数客户（尤其是外商合资企业）收入下降很多。在这种情形之下，我觉得前面的原则还是适用的，只是有些地方必须要更清楚地去抓，比如说品质策略和财务平衡，你就必须要更精准地去看。情况好的时候你可以把所有的精力放在质量上，只要质量好，你就可以不断成长，但在困难的情况下，你就必须更要去看财务平衡。
这个时候更需要策略性的行销能力，更深入地了解客户的生意，解决客户生意上的问题，不能只思考广告。这种情况在中国越来越清楚，这就是整合行销传播，最近10年来整合行销传播在美国越来越受重视，因特网的盛行，让整合行销传播更为重要。这个背景使广告的力量越来越弱，因为媒介越来越多，品牌越来越多，花钱的人越来越多，所以广告的效率在下降。与此同时，广告的成本却在不断提高，这是一个很矛盾的现象，所以对客户来讲只有大众广告是不够的。另外就是要重视品牌，以品牌为中心，看看如何去强化它的品牌，如何去维护它的品牌，不只是用广告去做，还应全盘思考。
同时，忠诚度的取得越来越重要，大多数的产业是20%的人买80%的产品，所以要去找到这20%的消费者，有名有姓的消费者，跟他们直接地去沟通，然后不断地深入了解他们。因特网的普及，使厂商可以用高科技的方法追踪到这些消费者。曾经有人说过，未来客户的竞争主要取决于你能够拥有多少有名有姓的消费者，能否真正地了解你所拥有的这些消费者，包括他收入是多少，他经常买什么牌子，他都做什么样的活动，看什么样的书，而不只是名、住址而已。对消费者的洞察是越来越重要的事情。
在比较困难的情况下，人员的评估更重要，评估要做得很扎实。这一点奥美在中国做得还不够完善，很多时候都建立在主管个人的判断上。以往评估的责任是在主管不是在被评估人，我们想要调整为评估是被评估人的责任，时间到了的时候他就会找他的属下，找他的平行单位，找他的上司，找他的客户来评估他自己，我觉得这是一个很好的制度，不能确定是否能在中国实施得很好，但是值得去尝试。
人员评估是很关键的，这关系到我们的人好不好，在经营环境不好的时候，你的容忍度势必会降低，你可以容忍的时间势必会更短。在这个年代时间的因素对各个行业都是重要的因素，客户是越来越不耐烦，他们很希望你做的任何事情马上就要有效。对人也是一样，我们对人到底要给多少时间，是三个月？还是半年？
我们不要觉得这是过分现实，奥美年轻员工的自我要求越来越高，更好的是他们的学习能力也越来越高，他们的自我学习能力促使我们对学习的方法做根本性的改变。如何让他们自己去学习？年轻人自我期望很强的时候对组织的要求也会不同，忠诚这种东西在组织里越来越不能作为一种要求。你必须让员工有空间，有自由度，让他去试他想要做的事情。我可以看得到，在未来，一个人开个人的工作室，服务二个广告公司的情形一定会发生。这种事在未来会越来越多，广告公司里可能只有创意总监和资深的客户服务人员一起服务客户，当策略和基本概念形成之后，可能会到外面去找好的创意来形成作品，这种事情的出现可能会比我们想像得更快。
这也与因特网时代的到来有直接的关系，因特网本身会带动一些生活形态和价值观的改变，对广告公司的经营也会发生影响。因特网基本上颠覆了我们这个行业最基本的一个属性，以前是强迫消费者看你的广告，他是要看报纸、看节目，你把广告插播进来了他就看到了，次数多了他就多多少少会有些印象了。但是网上的东西是消费者愿意看他才会看得到，你必须让他去点击你的讯息，否则你的讯息他就看不到，这是根本的改变。这也促使广告公司的人不能只停留在做传统广告，你必须要有能力做与因特网相关的东西。在很早很早以前，大众媒介只是报纸，忽然电视出来了，有很多创意人员完全没有办法适应，完全没有办法做广告影片。比如说电通在二三十年前还有立体制作部和平面制作部， 大多数创意人员都是做平面的，对电视媒体很多人适应不了，就必须要有另外一个部门来做。想想看我们现在的创意人员，大多数都会同时做报纸和电视广告。因特网的到来也是一样的，现在很多创意人员不敢去碰，或者最多只是能设计一个小图案，这势必需要改变。
虽然大环境不断改变，但广告公司的经营原则还是差别不大，因特网的年代更重视个人，重视一个品牌和单一个人沟通。我们这个行业也是一样，从业人员会越来越重视个人跟公司的关系以及个人的生活，所以更需要从尊重个人的需求开始，去创造能够符合他的愉快的工作环境：创意仍是根本，只不过创意必须更结合科技，结合对因特网的了解和运用它的能力，然后才能产出好的创意；而培训还是需要的，也是根本，而且现在的资讯更发达，更需要去协助员工不断地去取得资讯，让他们可以自己去学习，奥美现在正在规划一些电子化的课程，新的员工进来了他就可以先上奥美内部的培训网站自我学习。
整体而言，我一开始所讲的——“这个行业的根本就是创造令人愉快的工作环境，要做到这一点就必须从尊重个人的需求开始，而创意和培训是这个行业赖以生存的方式”——这个原则无论是在困难的时候或者是在未来可见的年代，相信都是可行的。
奥美集团大中华区董事长 宋秩铭 摘自《奥美的观点3》